“Ik ben geen verrader!” zei een werknemer van een klant van me. Hem werd gevraagd waarom hij niet bij zijn leidinggevende was gekomen toen hij met een collega niet uit een conflict kwam. Veel mensen zien het melding maken bij een leidinggevende als verraden of verklikken. Zo blijven conflicten onopgelost en ontstaan zogenaamde probleemteams (die in mijn ogen niet bestaan).

Afrekencultuur

Ik ben altijd benieuwd waarom mensen doen wat ze doen en vraag me dan af wat ze nodig hebben om gewenst gedrag te vertonen. In deze is dat melding maken bij de leidinggevende als er iets is dat opgelost kan en moet worden. Dan gaat het niet alleen om een conflict met een collega overigens. Ook dingen die misgaan in het proces en fouten die gemaakt worden horen in alle openheid gedeeld te worden met het management. Men lijkt angst te hebben voor een afrekencultuur: als de leiding lucht krijgt van fouten en misstanden, zal de schuldige gezocht worden en daarop afgerekend worden.

Zieke organisatie

Met alle onderhuidse problemen die zo ontstaan en blijven bestaan, wordt de organisatie langzaam maar zeker steeds zieker. Dat kan zo ver gaan dat iedereen zich te barsten werkt maar de resultaten die hiermee geboekt worden niet in verhouding staan. Men spreekt dan vaak van een probleemteam. Maar het team zelf is niet het probleem. De teamcultuur of bedrijfscultuur leidt tot deze ziekte.

Bang voor escalaties

Als ik op internet de betekenis van escaleren opzoek, begrijp ik dat mensen hier liever van weg blijven. Je wilt toch geen oorlog met je collega’s? Maar door zaken niet te bespreken, worden de problemen nooit opgelost; ze worden alleen maar groter. Maar als je googelt op “escaleren management” vind je een heel andere betekenis. Hiermee wordt bedoeld dat je wanneer je er samen niet uitkomt, de hulp inroept van een niveautje hoger: die van je leidinggevende. En dat voelt helaas voor veel mensen als “klikken” of “verraden”. Zoals je dat vroeger deed bij papa of mama of bij de meester of juf: “Hij heeft stiekem een koekje gepakt….“.

Hoe dan wel problemen oplossen?

We hebben dus iets nodig om te leren dat escaleren naar een hoger niveau niet slecht is, maar juist goed. Dat het nodig is om een lerende organisatie te zijn. Want we zijn ook allemaal opgevoed met de wetenschap dat je van fouten leert. En als je die als organisatie verborgen houdt, hoe kan je dan leren? Stel de vraag eens aan jezelf: “Wanneer zou jij aan je leidinggevende melding maken van iets dat fout gaat?“. Dat is simpel toch? Dat doe je als je er vertrouwen in hebt dat niemand erop afgerekend wordt en je leidinggevende actief bijdraagt aan het oplossen van het probleem.

De snelheid van vertrouwen

Dat vertrouwen (in de leider) is cruciaal voor een goedlopende organisatie. Steven Covey – de schrijver voor enkele wereldwijde management bestsellers – schreef er na grondig onderzoek een boek over: Speed of trust. En Patrick Lencioni deed onderzoek naar wat een goed lopend team onderscheidt van een slecht lopend team en schreef hier een boek over: Vijf frustraties van teamwork. En wat denk je dat frustratie 1 (ofwel de eerste basale voorwaarde voor een goed lopend team) is? Juist ja: vertrouwen…

De esca-lerende organisatie

Escaleren is dus van essentieel belang voor de groei van je organisatie. De essentie van mijn werk is dan ook escalaties (dmv interventies) creëren. Door deze goed te (bege-)leiden en erop toe te zien dat ze ook iets opleveren, groeit het vertrouwen en durven mensen steeds makkelijker een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het team en het bedrijf.

Kan je zelf wat hulp gebruiken in het opbouwend escaleren? Is er wat oud zeer in je team dat het in het begin extra spannend maakt om welke confrontatie dan ook aan te gaan? Ik kom je graag ondersteunen.

Marc Bekker | Breekijzer