Een organisatie die niet verandert, is ten dode opgeschreven. Darwin wist het al lang geleden met zijn “survival of the fittest”. En nu is het ook in de harder en sneller wordende economie duidelijker dan ooit: alleen als je je aanpast, overleef je. Maar wat nu als je een reorganisatie doorvoert en de mensen niet mee krijgt? Verschillende onderzoeken wijzen uit dat maar liefst 70% van de verandertrajecten – groot of klein – mislukt! Systemen veranderen vaak wel, maar het gedrag van medewerkers “blijft hangen”. Hier lees je hoe je het team los krijgt uit het oude stramien.
Vastzitten is normaal
Mensen zijn van nature gewoontedieren. Al tijdens de babyjaren leren we dat “rust, reinheid en regelmaat” goed is voor de mens. Daar gedijen we gewoon goed op. En dan komen we ook nog eens uit een industrieel tijdperk waarin we werden opgevoed om langere tijd hetzelfde te doen. Werkend met persoonlijkheidsprofielen vanuit het model van DISC, weet ik dat het overgrote deel van de mensen “blauw of geel is” en dus behoefte hebben aan stabiliteit en voorspelbaarheid. Niet zo gek dus als de leiders – die dan weer overwegend “rood en geel zijn” bedenken dat het anders moet.
Waar het mis gaat
In de menskant van verandermanagement leer je dat er verschillende fasen zijn waar je een organisatie doorheen moet loodsen. Kübler-Ross heeft ooit een model gemaakt voor rouwverwerking die later is doorvertaald naar de verandercurve. Met name in de beginfase van de verandering gaat het mis; Het management bedenkt “in de bovenstroom” (op rationeel vlak van organogrammen en processen ) hoe een nieuwe organisatie zou moeten draaien. Vaak is daar goed over nagedacht en veel over gediscussieerd. In al die tijd hebben zij – die van nature al best veranderingsgezind zijn – de gelegenheid gehad om aan te haken bij de nieuwe werkelijkheid.
En dan op enig moment wordt deze nieuwe werkelijkheid gecommuniceerd aan de mensen die erin mee moeten. Omdat er urgentie is – de wereld is immers snel en we moeten overleven – wordt de reorganisatie ook zo ongeveer direct doorgevoerd. “Maar voor jou verandert er niet zoveel hoor” wordt dan ook nog eens vaak gecommuniceerd. Maar op individueel vlak, in de onderstroom, het gevoel van veiligheid van mensen verandert zo ongeveer alles. Als klapper op de vuurpijl krijgen ze ook nog eens de geruststellende woorden: Maar daar hoeven ze zich niet druk om te maken….
Loskomen van de oude werkelijkheid
In fase 1 is het van cruciaal belang dat men loskomt van de oude werkelijkheid. Waarom moet er veranderd worden? Hebben ze het dan niet goed gedaan? We kunnen toch wel gewoon verder zo?
Soms ligt de urgentie behoorlijk aan de oppervlakte. En toch zien we dan dat er nog ontkenning is in die eerste fase. Rationeel onbegrijpelijk, alleen werkt het blijkbaar in de praktijk zo niet op emotioneel niveau. In deze eerste fase is het van groot belang om meer dan duidelijk te communiceren waarom er veranderd moet worden. En er eerlijk in te zijn wat dit dan voor betrokkenen betekent.
Het oude stramien openbreken
Bovenaan het artikel heb ik een foto van een breekijzer gebruikt. Dat is natuurlijk geen toeval. Vergelijk de organisatieverandering met een verbouwing. Om een ruimte echt nieuw in te kunnen richten, moet je bereid zijn het oude te slopen – of beter nog: te demonteren. En daarvoor is het breekijzer het aangewezen gereedschap.
Onterecht wordt dit als een lomp stuk gereedschap gezien. Echter is het breekijzer geniaal in zijn eenvoud. On iets te kunnen demonteren, zoek je de geschikte plek op om het breekijzer tussen te plaatsen. Soms moet je daarvoor even wroeten wat een kleine beschadiging maakt, maar dat is niet anders. Als je de goede plek hebt gekozen, kun je met weinig kracht op het uiteinde een grote kracht aanbrengen op de plaats waar je iets los moet krijgen.
Schuw niet om lichte beschadigingen aan te brengen en kracht uit te oefenen om daarmee het oude stramien open te breken. Wees niet te voorzichtig en zalvend in bewoordingen. Maar wees duidelijk en durf “even pijn te doen”. Liever korte pijn dan lange pijn.
Het breekijzer
De meeste managers hebben weinig ervaring met dat breekwerk. Misschien moet je dat ook niet (helemaal) zelf doen. Een breekijzer is geen gereedschap voor het dagelijks management. En als je niet weet hoe het goed te gebruiken, dan sloop je meer dan nodig is en word je erg druk met herstelwerkzaamheden i.p.v. de wederopbouw.
Heb je stramienen te doorbreken in je team? Schroom dan niet om zo vroeg mogelijk een breekijzer in te zetten
Marc Bekker | Breekijzer
Add a Comment