Naar aanleiding van een post op Linkedin heb ik eens aan Chatgpt gevraagd om uit te werken wat de breekijzer-methode voor je kan betekenen, uitgewerkt volgens het format van Hero’s Journey.

In een typische organisatie werken teams samen aan projecten en doelen. Maar achter de schermen ontstaan er vaak verborgen spanningen, miscommunicatie en conflicten die de teamdynamiek ondermijnen. De normale gang van zaken wordt gekenmerkt door een gebrek aan samenwerking, frustratie en een negatieve cultuur die de productiviteit en tevredenheid beïnvloedt.

Op een dag realiseert de teamleider of HR-manager zich dat de sfeer binnen het team steeds slechter wordt. De productiviteit en motivatie dalen, en de negatieve stramienen beginnen steeds meer in de weg te staan van succes en groei. Ze weten dat er iets moet veranderen om de harmonie en effectiviteit binnen het team te herstellen.

De teamleider twijfelt. Is er wel een oplossing voor deze diepgewortelde problemen? Er is angst voor verandering en onzekerheid over hoe de problemen aangepakt kunnen worden zonder meer schade te veroorzaken. De medewerkers kunnen ook sceptisch zijn over het idee van een ingrijpende verandering.

Dan komt de Breekijzer Methode in beeld. Dit is een beproefd systeem dat speciaal is ontworpen om negatieve stramienen te doorbreken en een positieve teamcultuur te herstellen. De methode biedt tools en technieken om onderlinge spanningen te identificeren en constructief aan te pakken. Een ervaren facilitator of consultant van de Breekijzer Methode introduceert de methode en biedt begeleiding aan.

De teamleider besluit de sprongetje te wagen en de Breekijzer Methode te implementeren. Het team komt bijeen voor de eerste sessies, waarbij ze kennismaken met de principes en technieken van de methode. Dit markeert de start van hun avontuur naar een betere teamdynamiek.

De teams ondergaan een reeks uitdagingen terwijl ze werken met de Breekijzer Methode. Ze moeten confrontaties aangaan, oude patronen doorbreken en nieuwe manieren van communiceren en samenwerken aanleren. Tijdens deze fase ontstaan er momenten van weerstand en confrontatie, maar ook van groei en samenwerking. Bondgenootschappen binnen het team worden sterker terwijl ze samen werken aan het oplossen van conflicten.

Het team bereikt een cruciaal punt waarin de grootste uitdagingen en obstakels moeten worden overwonnen. Dit kan een intensieve sessie zijn waarin de diepste conflicten worden aangepakt en waar echte verandering op het spel staat. De spanningen zijn op hun hoogtepunt, maar het team is vastbesloten om door te zetten.

Het team staat tegenover hun grootste beproeving: het implementeren van de oplossingen en veranderingen die uit de Breekijzer Methode zijn voortgekomen. Dit kan betekenen dat ze zich echt openstellen, moeilijke gesprekken voeren en compromissen sluiten. De methode helpt hen om op een constructieve manier door deze beproeving heen te komen.

Na de beproeving begint het team de vruchten van hun harde werk te plukken. Er ontstaat een positieve teamcultuur, de communicatie verbetert en de samenwerking wordt effectiever. De productiviteit en het moreel stijgen, en er is een hernieuwd gevoel van trots en saamhorigheid binnen het team.

Het team keert terug naar hun dagelijkse werkzaamheden met nieuwe inzichten en vaardigheden. Ze hebben geleerd hoe ze negatieve stramienen kunnen herkennen en doorbreken, en hoe ze een positieve cultuur kunnen bevorderen. Ze brengen deze kennis terug naar hun normale werkleven, waar ze de verbeteringen kunnen blijven toepassen.

De positieve veranderingen worden getest in de realiteit. Het team moet blijven oefenen en ontwikkelen om de nieuwe cultuur te behouden en verdere uitdagingen te overwinnen. Deze fase benadrukt de blijvende impact van de Breekijzer Methode en hoe de teamleden blijven groeien en evolueren.

Het team is nu sterker en veerkrachtiger dan ooit tevoren. Ze hebben niet alleen hun interne conflicten opgelost, maar hebben ook waardevolle lessen geleerd die ze kunnen delen met andere teams in de organisatie. Ze zijn een voorbeeld geworden van hoe de Breekijzer Methode kan leiden tot echte verandering en succes.

Samenwerken is een belangenspel. Persoonlijke belangen, zakelijke belangen, teambelangen, ga zo maar door. Als al die belangen goed worden behartigd, ga je als de spreekwoordelijke brandweer. Maar wat als er strijdige belangen zijn? Als belangen lijken te leiden tot een positiespel dat doet denken aan de loopgravenoorlog? Dat wil je natuurlijk niet hebben. Hoe ga je om met strijdige belangen zonder de onderlinge relaties te verstoren? Aan de hand van de Harvard Methode van Onderhandelen laat ik je dat zien.

Onderhandelen over posities brengt de relatie in gevaar

Traditioneel onderhandelen we over posities net zoals de ezels hierboven. Zo zitten wij bijvoorbeeld samen in één kamer. Ik wil graag een raampje open omdat ik het muf vind in de kamer maar jij wil dat niet, want dan heb je last van de tocht. Ik wil open en jij wil dicht. Dat zijn onze posities en daar gaan we om “strijden”. En wat er ook uit komt… één van ons twee gaat verliezen. En je kan je voorstellen dat onze relatie daar niet beter van wordt.

Voor de lieve vrede maar toegeven dan?

Uit angst voor een conflict, zijn velen geneigd om dan maar toe te geven. Oké dan, we laten het raam dicht. Dan maar in een muf hok zitten. Blijkbaar is dat minder belangrijk dan de tocht waar jij last van hebt. Blijkbaar ben ik minder belangrijk dan jij…. Misschien heb je ook wel eens op deze manier toegegeven. En stel je voor dat deze situatie vaker voorkomt. Dat je vaker jouw belang in de schaduw moet zetten van die van de ander. Wordt de relatie daar beter op? Aan de oppervlakte misschien wel, maar wees eens eerlijk… onderhuids zit dat op gegeven moment toch niet lekker.

Dus niet hard en niet zacht onderhandelen?

Fout! Je moet juist hard onderhandelen. Én je moet ook zacht onderhandelen. Hard op de inhoud en zacht op de relatie. En dat is onmogelijk als je op posities onderhandelt. De Harvard Methode leert dat dit alleen mogelijk is als je jouw positie in de onderhandeling loslaat en gaat kijken naar de belangen. Weer zoals de ezels hierboven. Moe van het trekken komen ze bij elkaar. “Waarom trek jij zo hard aan het touw? Omdat ik wil eten! Hey, ik wil precies hetzelfde!”

Of in het voorbeeld dat ik gaf over het raampje. Open of dicht? Wat zijn de belangen hierachter? De posities zijn tegenstrijdig en de belangen lijken dat ook. Ik wil frisse lucht en jij wilt niet op de tocht. Maar die belangen hoeven helemaal niet strijdig te zijn. Misschien is er wel een oplossing waarbinnen ik frisse lucht krijg en jij niet op de tocht zit. Zie je hem al?

De Harvard Methode van Onderhandelen is meer

De voorbeelden hierboven zijn natuurlijk sterk versimpeld. In de praktijk zijn er veel complexere posities en belangen. Toch blijven de basisprincipes precies hetzelfde. De essentie zit hem in de volgende vier stappen:

1. Scheid de mensen van het probleem
2. Concentreer je op belangen, niet op posities
3. Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen
4. Sta erop dat je het resultaat baseert op objectieve criteria

Om volgens deze methode te kunnen onderhandelen is het wel van belang dat je het aan de voorkant eens wordt over deze strategie.

De theorie is dus niet zo heel complex. Zoals meestal is de praktijk wat weerbarstiger. Zie jij het belang van op deze manier met elkaar omgaan ( in de breedste zin van het woord)? Wil je binnen jouw team of bedrijf leren hoe je constructief omgaat met (schijnbaar) tegenstrijdige belangen? Neem dan gerust contact op. In een korte workshop kan ik je wegwijs maken in de vaardigheden die hiervoor nodig zijn.

Marc Bekker | Breekijzer

Een organisatie die niet verandert, is ten dode opgeschreven. Darwin wist het al lang geleden met zijn “survival of the fittest”. En nu is het ook in de harder en sneller wordende economie duidelijker dan ooit: alleen als je je aanpast, overleef je. Maar wat nu als je een reorganisatie doorvoert en de mensen niet mee krijgt? Verschillende onderzoeken wijzen uit dat maar liefst 70% van de verandertrajecten – groot of klein – mislukt! Systemen veranderen vaak wel, maar het gedrag van medewerkers “blijft hangen”. Hier lees je hoe je het team los krijgt uit het oude stramien.

Vastzitten is normaal

Mensen zijn van nature gewoontedieren. Al tijdens de babyjaren leren we dat “rust, reinheid en regelmaat” goed is voor de mens. Daar gedijen we gewoon goed op. En dan komen we ook nog eens uit een industrieel tijdperk waarin we werden opgevoed om langere tijd hetzelfde te doen. Werkend met persoonlijkheidsprofielen vanuit het model van DISC, weet ik dat het overgrote deel van de mensen “blauw of geel is” en dus behoefte hebben aan stabiliteit en voorspelbaarheid. Niet zo gek dus als de leiders – die dan weer overwegend “rood en geel zijn” bedenken dat het anders moet.

Waar het mis gaat

In de menskant van verandermanagement leer je dat er verschillende fasen zijn waar je een organisatie doorheen moet loodsen. Kübler-Ross heeft ooit een model gemaakt voor rouwverwerking die later is doorvertaald naar de verandercurve. Met name in de beginfase van de verandering gaat het mis; Het management bedenkt “in de bovenstroom” (op rationeel vlak van organogrammen en processen ) hoe een nieuwe organisatie zou moeten draaien. Vaak is daar goed over nagedacht en veel over gediscussieerd. In al die tijd hebben zij – die van nature al best veranderingsgezind zijn – de gelegenheid gehad om aan te haken bij de nieuwe werkelijkheid.

En dan op enig moment wordt deze nieuwe werkelijkheid gecommuniceerd aan de mensen die erin mee moeten. Omdat er urgentie is – de wereld is immers snel en we moeten overleven – wordt de reorganisatie ook zo ongeveer direct doorgevoerd. “Maar voor jou verandert er niet zoveel hoor” wordt dan ook nog eens vaak gecommuniceerd. Maar op individueel vlak, in de onderstroom, het gevoel van veiligheid van mensen verandert zo ongeveer alles. Als klapper op de vuurpijl krijgen ze ook nog eens de geruststellende woorden: Maar daar hoeven ze zich niet druk om te maken….

Loskomen van de oude werkelijkheid

In fase 1 is het van cruciaal belang dat men loskomt van de oude werkelijkheid. Waarom moet er veranderd worden? Hebben ze het dan niet goed gedaan? We kunnen toch wel gewoon verder zo?

Soms ligt de urgentie behoorlijk aan de oppervlakte. En toch zien we dan dat er nog ontkenning is in die eerste fase. Rationeel onbegrijpelijk, alleen werkt het blijkbaar in de praktijk zo niet op emotioneel niveau. In deze eerste fase is het van groot belang om meer dan duidelijk te communiceren waarom er veranderd moet worden. En er eerlijk in te zijn wat dit dan voor betrokkenen betekent.

Het oude stramien openbreken

Bovenaan het artikel heb ik een foto van een breekijzer gebruikt. Dat is natuurlijk geen toeval. Vergelijk de organisatieverandering met een verbouwing. Om een ruimte echt nieuw in te kunnen richten, moet je bereid zijn het oude te slopen – of beter nog: te demonteren. En daarvoor is het breekijzer het aangewezen gereedschap.

Onterecht wordt dit als een lomp stuk gereedschap gezien. Echter is het breekijzer geniaal in zijn eenvoud. On iets te kunnen demonteren, zoek je de geschikte plek op om het breekijzer tussen te plaatsen. Soms moet je daarvoor even wroeten wat een kleine beschadiging maakt, maar dat is niet anders. Als je de goede plek hebt gekozen, kun je met weinig kracht op het uiteinde een grote kracht aanbrengen op de plaats waar je iets los moet krijgen.

Schuw niet om lichte beschadigingen aan te brengen en kracht uit te oefenen om daarmee het oude stramien open te breken. Wees niet te voorzichtig en zalvend in bewoordingen. Maar wees duidelijk en durf “even pijn te doen”. Liever korte pijn dan lange pijn.

Het breekijzer

De meeste managers hebben weinig ervaring met dat breekwerk. Misschien moet je dat ook niet (helemaal) zelf doen. Een breekijzer is geen gereedschap voor het dagelijks management. En als je niet weet hoe het goed te gebruiken, dan sloop je meer dan nodig is en word je erg druk met herstelwerkzaamheden i.p.v. de wederopbouw.

Heb je stramienen te doorbreken in je team? Schroom dan niet om zo vroeg mogelijk een breekijzer in te zetten

Marc Bekker | Breekijzer

“Ik ben geen verrader!” zei een werknemer van een klant van me. Hem werd gevraagd waarom hij niet bij zijn leidinggevende was gekomen toen hij met een collega niet uit een conflict kwam. Veel mensen zien het melding maken bij een leidinggevende als verraden of verklikken. Zo blijven conflicten onopgelost en ontstaan zogenaamde probleemteams (die in mijn ogen niet bestaan).

Afrekencultuur

Ik ben altijd benieuwd waarom mensen doen wat ze doen en vraag me dan af wat ze nodig hebben om gewenst gedrag te vertonen. In deze is dat melding maken bij de leidinggevende als er iets is dat opgelost kan en moet worden. Dan gaat het niet alleen om een conflict met een collega overigens. Ook dingen die misgaan in het proces en fouten die gemaakt worden horen in alle openheid gedeeld te worden met het management. Men lijkt angst te hebben voor een afrekencultuur: als de leiding lucht krijgt van fouten en misstanden, zal de schuldige gezocht worden en daarop afgerekend worden.

Zieke organisatie

Met alle onderhuidse problemen die zo ontstaan en blijven bestaan, wordt de organisatie langzaam maar zeker steeds zieker. Dat kan zo ver gaan dat iedereen zich te barsten werkt maar de resultaten die hiermee geboekt worden niet in verhouding staan. Men spreekt dan vaak van een probleemteam. Maar het team zelf is niet het probleem. De teamcultuur of bedrijfscultuur leidt tot deze ziekte.

Bang voor escalaties

Als ik op internet de betekenis van escaleren opzoek, begrijp ik dat mensen hier liever van weg blijven. Je wilt toch geen oorlog met je collega’s? Maar door zaken niet te bespreken, worden de problemen nooit opgelost; ze worden alleen maar groter. Maar als je googelt op “escaleren management” vind je een heel andere betekenis. Hiermee wordt bedoeld dat je wanneer je er samen niet uitkomt, de hulp inroept van een niveautje hoger: die van je leidinggevende. En dat voelt helaas voor veel mensen als “klikken” of “verraden”. Zoals je dat vroeger deed bij papa of mama of bij de meester of juf: “Hij heeft stiekem een koekje gepakt….“.

Hoe dan wel problemen oplossen?

We hebben dus iets nodig om te leren dat escaleren naar een hoger niveau niet slecht is, maar juist goed. Dat het nodig is om een lerende organisatie te zijn. Want we zijn ook allemaal opgevoed met de wetenschap dat je van fouten leert. En als je die als organisatie verborgen houdt, hoe kan je dan leren? Stel de vraag eens aan jezelf: “Wanneer zou jij aan je leidinggevende melding maken van iets dat fout gaat?“. Dat is simpel toch? Dat doe je als je er vertrouwen in hebt dat niemand erop afgerekend wordt en je leidinggevende actief bijdraagt aan het oplossen van het probleem.

De snelheid van vertrouwen

Dat vertrouwen (in de leider) is cruciaal voor een goedlopende organisatie. Steven Covey – de schrijver voor enkele wereldwijde management bestsellers – schreef er na grondig onderzoek een boek over: Speed of trust. En Patrick Lencioni deed onderzoek naar wat een goed lopend team onderscheidt van een slecht lopend team en schreef hier een boek over: Vijf frustraties van teamwork. En wat denk je dat frustratie 1 (ofwel de eerste basale voorwaarde voor een goed lopend team) is? Juist ja: vertrouwen…

De esca-lerende organisatie

Escaleren is dus van essentieel belang voor de groei van je organisatie. De essentie van mijn werk is dan ook escalaties (dmv interventies) creëren. Door deze goed te (bege-)leiden en erop toe te zien dat ze ook iets opleveren, groeit het vertrouwen en durven mensen steeds makkelijker een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het team en het bedrijf.

Kan je zelf wat hulp gebruiken in het opbouwend escaleren? Is er wat oud zeer in je team dat het in het begin extra spannend maakt om welke confrontatie dan ook aan te gaan? Ik kom je graag ondersteunen.

Marc Bekker | Breekijzer